sábado, 16 de octubre de 2021

Influencia de las alianzas estratégicas en el posicionamiento de marca: caso de la Livraria Lello

La Livraria Lello & Irmão está considerada como una de las más bonitas del mundo. Ese reconocimiento la convierte en visita obligada si uno viaja a Oporto, una preciosa ciudad portuguesa situada en la ribera del Duero. 

El edificio por fuera es muy bonito, con su colorida fachada neogótica y su ventana, rodeada por dos figuras que simbolizan el Arte y la Ciencia. Pero el símbolo icónico que la identifica es sin duda la escalinata de color carmesí que hay en su interior. Es muy conocida porque ha aparecido (o se ha recreado) en las películas de Harry Potter. La escritora J.K. Rowling trabajó como profesora de inglés en la Universidad de Oporto, que se encuentra justo delante de la librería. Dicen que iba a menudo, que le encantaba y la usó de inspiración para su novela. Hay una pequeña sala al fondo de la librería ambientada en el universo Harry Potter, donde están todos los libros de la saga.

La misión de la librería (su razón de ser) es promocionar y poner en valor A Livraria Mais Bonita do Mundo, pero también y sobre todo el librola lectura.

La librería trabaja con ambición y esmero su posicionamiento de marca a nivel internacional, para lo que ha forjado alianzas estratégicas con marcas atemporales y de clase mundial como Pantone o Time, que le permiten poner en marcha acciones completamente entrelazadas y conectadas con sus valores, amplificándose así internacionalmente el eco de todos sus movimientos y fortaleciéndose como una marca que se rige por la coherencia a la hora de actuar.

Time
Con la revista Time, por ejemplo, desarrollaron conjuntamente el proyecto "Livraria Lello X Time: What Makes a Nobel?", una instalación artística exhibida dentro de la librería, dedicando totalmente la oferta del primer piso a la temática de los Premios Nobel de Literatura. 

La intervención artística está firmada por el director creativo de Time, DW Pine, responsable del diseño de esta icónica marca mundial (y de más de sus 500 portadas en los últimos 20 años).
Simultáneamente, Livraria Lello abrió una sala íntegramente dedicada al único Premio Nobel de Literatura en portugués, en colaboración con la Fundación José Saramago, y publicó, en colaboración con Porto Editora, cuatro libros del autor.

Pantone
A finales de 2020 la icónica escalera carmesí se repintó con los colores que Pantone eligió para 2021 como símbolo de resiliencia y esperanza de un futuro mejor para toda la humanidad. 

La librería hizo coincidir su reapertura, tras casi tres meses cerrados por el confinamiento, con la celebración de su 115 aniversario. Y lo hizo repintando temporalmente uno de sus elementos más icónicos con una combinación de colores que mostraba el compromiso de contribuir para que el 2021 fuese un año de fuerza y ​​esperanza (simbolizadas por el amarillo y gris). 

Pero también se hizo como llamada de atención para que la sociedad reconociera la importancia del libro. "Queremos que nos miren y recuerden todas las librerías del mundo, que resisten heroicamente las adversidades de los tiempos actuales".

Por cierto que durante el confinamiento lanzaron una edición de nuevos autores que contaban "su pandemia", a través del concurso que ha tenido más participación de su historia (recibieron más de 5.600 cuentos de 39 países), en el marco de diversas acciones con las que pretendían mostrar la importancia del libro (como bien) y de la librería (como servicio) de primera necesidad, promoviendo la liberación a través de la escritura. Los seis cuentos ganadores fueron publicados en el libro Contos da Quarantena, publicado por Livraria Lello en tres idiomas (portugués, inglés y español).

La misión de la librería también es hacer que todo el mundo lea y todas las iniciativas y desafíos en los que se han involucrado durante estos tiempos de pandemia, pensando en autores y lectores, la llevaron a ser una de las tres finalistas internacionales a librería del año 2020, algo que que se anunció en la Feria del Libro de Londres 2021.


El libro como objeto de arte pero también como inversión
En la librería trabajan en la valoración del libro como objeto de arte, cultura, pero también en su inversión, tratando de salvaguardar así el patrimonio literario y editorial. 

En 2019, por ejemplo, la librería adquirió una copia de la primera edición de Harry Potter y la piedra filosofal. De forma totalmente innovadora, lanzó una Oferta Pública de Adquisición (OPA) sobre las primeras ediciones de obras destacadas a nivel literario y cultural, adquiriendo una copia de la primera edición de Harry Potter y la piedra filosofal por 70.000 euros. Una copia como ésa ha sido recientemente subastada en Sotheby's New York por más de 117.000 euros, lo que supone un incremento de valor de la obra, en apenas dos años, de casi 50.000 euros, demostrándose así que los libros son también son objetos seguros de inversión.

Publicado en 1997 y escrito por JK Rowling, el primer libro de la saga de Harry Potter se vendió por 12 euros y hoy, el mismo libro, vale 10.000 veces más. La primera edición de Harry Potter y la piedra filosofal es tan valiosa porque fue el libro que inició un fenómeno global, una serie que ha vendido más de 450 millones de copias en todo el mundo, en 79 idiomas, y que sigue cautivando a lectores de todas las edades. Es el más raro y también el más buscado. Solo hay 500 copias de la primera edición. La calidad del papel y el público al que va destinada la obra (niños y jóvenes), hacen aún más difícil encontrar un ejemplar en excelente estado, como ocurre bien con el ejemplar que integra la colección de la centenaria Livraria Lello, o con el subastado por Sotheby's.


El desarrollo sostenible
Además de preservar y poner el libro en valor, su misión también es promover el desarrollo sostenible en todos sus aspectos. Así que entre sus valores (los principios éticos que fundamentan su actividad), están la sostenibilidad ambiental, social y económica como ejes que guían sus proyectos. Por ejemplo, la creación del nuevo uniforme de la Livraria Lello, 100% fabricado en Portugal, con material reciclado y sostenible: zapatos, camisetas y sudaderas creados conscientemente, a partir de las botellas de agua que compraban para los empleados, y que estaban hechas de plástico.

El año pasado se puso fin a la compra de agua en botellas plásticas, para consumo diario por parte de los empleados de la librería. Pero además, con todas las botellas que aún había en stock, se llevó a cabo una acción: una alianza con empresas nacionales, de renombre y proyección internacional -que además están alineadas con sus valores en términos de sostenibilidad-, para transformar las botellas de agua que consumen los empleados de Livraria Lello en zapatos que componen los uniformes de los libreros:
  • Luís Onofre diseñó las zapatillas.
  • El director creativo de la revista Time, DW Pine, diseñó las sudaderas y las camisetas. 
  • Las empresas Bolflex y Daily Day produjeron los elementos para el nuevo uniforme.

Luis Onofre es una marca de zapatos lanzada en 1999 (con antecedentes familiares en la creación de calzado desde 1939). Tiene presencia constante en las mejores tiendas, es reconocida en todo el mundo y está presente en todos los continentes. La eligen muchas celebridades y figuras públicas del mundo, como son el ejemplo de Michelle Obama o Penélope Cruz. Le definen el buen gusto, la preocupación por los detalles y el uso de materiales exclusivos y de alta calidad. Esto ha convertido a la marca en un icono del lujo. Cada modelo es único, creado con refinamiento y adaptable tanto a los momentos más solemnes como al simple día a día.

Bolfex, una de las mayores empresas portuguesas en el área de suelas, que hace unos años creó una unidad de reciclaje capaz de transformar diferentes materiales, utilizó 650 botellas de plástico de Livraria Lello, para desarrollar las suelas y el zapato.

Daily Day es la marca nacional de ropa que se ha ocupado de las camisetas y sudaderas, hechas de algodón de fibra larga, un material natural, resistente y cómodo, con tejidos diseñados y producidos en Portugal.

DW Pine, director creativo de Time, se ocupó del diseño del atuendo. En una clara voluntad de buscar la coherencia y la conexión en todas sus acciones, para la imagen del nuevo uniforme se inspiró en el proyecto "Livraria Lello X Time: What Makes a Nobel?" puesto en marcha conjuntamente con la revista. Así, los zapatos tienen detalles en negro y rojo y en las camisetas destacan los autores que componen esa oferta en el primer piso de Livraria Lello dedicada a la temática de los Premios Nobel de Literatura. Cada sudadera y camiseta presenta el nombre y los dos últimos números del año de nacimiento de un autor elegido por el librero. Así es como inspiran con esta acción a los miles de visitantes que diariamente son recibidos por libreros que literalmente "visten el jersey" de la sostenibilidad.

Otra acción en el marco de la sostenibilidad se vincula al acuerdo con Hallotex SL. Hallotex es una empresa nacida en los años 90, proveedora de Inditex y pionera en la reconducción del negocio textil que experimentaron muchos territorios (en este caso El Maresme, en Cataluña) hacia la gestión del aprovisionamiento y el diseño de colecciones para terceros, lo que la ha convertido en un socio estratégico del fast fashion

El acuerdo al que han llegado es para autorizar la venta exclusiva de camisetas y tote bags de la librería, con la ilustración de la icónica escalera de Livraria Lello, a través de las tiendas físicas y online de Zara.

Las camisetas y tote bags se han hecho en algodón orgánico certificado, cumpliendo con las normas de sostenibilidad medioambiental por las que aboga la empresa. Y las regalías que reciben por la licencia de uso de la marca sirven para recuperar el patrimonio del libro, a través de su proyecto para rescatar y exhibir las colecciones de librerías históricas que cierran puertas, como Coimbra Editora o Brazenhead Books.

Como resumen, pues, destacar la importancia de tener claramente definida la misión y los valores que fundamentan y rigen la actividad de una empresa; de que haya coherencia y conexión con ellos a la hora de aliarse estratégicamente con otras compañías; y mostrar cómo a la hora de implementar las estrategias trazadas pueden quedar interconectadas todas las acciones que se llevan a cabo mediante ese hilo conductor de la coherencia. Algo que sin duda resulta clave para la construcción de un sólido posicionamiento de marca que además logre un alcance internacional.

domingo, 11 de julio de 2021

Buyer Legends: The Executive Storyteller's Guide

Pensemos a cuántas charlas o presentaciones hemos asistido a lo largo de nuestra vida como profesionales, y pensemos de cuáles nos acordamos por los datos que nos mostraron, y de cuáles nos acordamos por las historias que nos contaron. Los autores (y hermanos) Chip y Dan Heath incluso le ponen cifras: después de una presentación, el 63% recuerda las historias y el 5% las estadísticas.

Stories are the single most powerful weapon in a leader’s arsenal – Dr. Howard Gardner (Harvard University)

Las historias son importantes. Hacen mucho más que entretener, son el contexto por cómo conectamos y nos entendemos entre nosotros. Y son un medio muy poderoso para transferir nuestra experiencia a alguien que no la ha vivido directamente. Las historias marcan la diferencia entre dominar los hechos y entender la realidad.

Cada vez que los clientes interactúan con tu marca empiezan a crear una historia de su experiencia contigo. Tus clientes quieren quedar encantados con esa experiencia, y ningún detalle o matiz es neutro. Cada clic, cada conversación, cada interacción, o bien mejora la experiencia del cliente o bien le resta valor.


Qué es una buyer legend

El libro de los hermanos Bryan y Jeffrey Eisenberg nos introduce en un concepto que me ha atrapado: el de construir una leyenda de nuestro comprador. Aconsejo tener muy claros 6 conceptos de marketing antes de empezar a entender y aventurarse a construir una buyer legend: branding, storytelling, relato de marca (brand story), buyer persona, customer journey y la promesa de marca (brand promise).

Se trata de amplificar el relato de marca, de que el relato haga una transición a leyenda. Una leyenda es la historia real de cómo y por qué un cliente interactúa con tu marca.

Las interacciones entre marcas y clientes pasan todo el día y las herramientas que existen para entender el contexto o se centran en la marca (el branding o el “relato de marca” -brand story-) o se centran en el cliente (buyer persona), pero no en la toma de decisiones, experiencias de compra y de tienda que pasan entre la marca y el cliente. Para entender esa dinámica, necesitamos una historia.
 

Por qué escribir una leyenda

Con la leyenda adecuada, más espectadores de tu marca se convierten en creyentes, y más leads se convierten en ventas.


Se trata de reforzar los datos

Los tests, los Excels, los análisis y los gráficos son perfectos para medir y hacer seguimiento de los comportamientos y trazar tendencias. Pero estas herramientas no te cuentan cómo los clientes han creado vínculos con tu marca, cómo han construido una identidad alrededor de ella. No sirven para entender la motivación, las emociones, los deseos y preferencias de lo más importante que tiene una empresa, más allá de su capital humano (empleados): sus clientes.

Sin historia, los datos sobre nuestros clientes son eso, datos. Sin entender el contexto, la historia de la interacción entre el cliente y la marca, nos quedamos muy mermados en interpretación.
Cómo: construyendo la historia desde la narración

Los humanos sólo tenemos una herramienta capaz de comunicar la experiencia subjetiva de una relación a lo largo del tiempo, y es la narrativa. La narrativa está en el corazón del proceso Buyer Legend. Se coge la perspectiva del cliente cuando interactúa con tu marca asegurando que estás cumpliendo con la promesa de tu relato de marca, porque el relato de marca que importa no es el que tú quieres contar sino el que tus clientes experimentan cuando se relacionan contigo.

Buyer Legends hace uso de la narrativa para ayudar a la gente de marketing y ventas a mapear y mejorar el proceso de compra y el customer journey. Es el proceso de usar la narrativa y el storytelling en los esfuerzos de marketing y ventas. Escribiendo historias (o leyendas) sobre cómo los clientes interactúan con tu marca, entenderás mejor a tus clientes y tendrás una leyenda que podrás usar para mapear experiencias de cliente que sean convincentes.


Dos ideas importantes
  • El problema con muchas historias de marcas es que no las cuenta la gente adecuada. Para que funcione la historia de una marca, la tienen que contar los empleados y clientes, a ellos mismos y de unos a otros.
  • Las buyer legends también se construyen desde la experiencia real. De hecho, las mejores buyer legends normalmente contienen datos y experiencias reales de clientes o incluso de prospects perdidos.

El proceso

Empieza con la recogida de datos, sigue con el desarrollo de una estrategia, una planificación de la construcción de historias, y finalmente su ejecución, test y repetición, en un proceso circular que acaba, de nuevo, con la recogida de datos para volver a repasar y modificar ese proceso si conviene.


Para qué la podemos usar

Podemos usarlo para crear y optimizar campañas o un sistema entero, como una web, un funnel de ventas o una experiencia de cliente completa. Se puede usar para interpretar analítica y construir el caso para optimizar experiencias y canales específicos, o para planificar, optimizar y crear contenido más relevante.

Si entiendes y puedes demostrar la relevancia de tu producto o servicio, no hace falta ser un experto en buyer legends. Buyer Legend es un concepto simple que puede ser tan robusto y complejo como la situación lo necesite. Y a pesar de esa situación, su aplicación (aunque sea imperfecta), casi siempre tendrá algún impacto positivo.


Por dónde empiezo

Cómo escribir la primera leyenda. Cómo seleccionar la perspectiva del cliente, cómo planificar y trazar la leyenda y qué elementos hay que incluir cuando trazas la leyenda.
  • Empezar por escribir la leyenda para una única pieza de contenido: un email, un flyer, una landing page o incluso un banner publicitario.
  • Empieza creando un customer persona que refleje un segmento de tu target. Esa persona proporcionará la perspectiva para tu leyenda.
  • De quién es esta historia: empecemos con los demográficos básicos. Define los rasgos que le caracterizan y dale un nombre.

Al lío - Escribir una Buyer Legend en 90 min

Involucra a alguien que controla las métricas para el canal para el que escribes la leyenda. Alguien de ventas y de servicio al cliente también, porque te dan perspectiva de primera mano de cómo se comporta el cliente.

Selecciona el sujeto o cliente que será el héroe o heroína de la BL. Una persona cliente ad-hoc. Si usas personas en la empresa, escoge una de ellas, si no, creas una que refleje un segmento de tu target.

Seleccionar tu perspectiva (15m)

¿De quién es esta historia?
  1. Características demográficas: un tipo común o un segmento, dale un nombre, sé específico en tu lista de características. Edad exacta, estudios, título, incluso ingresos (si es relevante para la historia). El objetivo es que sea un cliente real en la mente del que lo esté leyendo, porque le provocará empatía. Ponle imagen (con un image search de la carrera o del nombre, por ejemplo)
  2. Estilo de compra. Primera vez que compra, porque así se hace muchas preguntas y de alguna manera recoge a más estilos de compra. Cómo funciona, por qué se beneficiarán de una determinada característica, qué puede hacer por ellos, y qué pasa si no están contentos. Familiarízate con sus necesidades y preguntas e incorpóralas al BL. De forma adicional imagínatelo en una fase previa donde ni siquiera sabe que tu producto puede ser una posible solución para él.
  3. El destino del viaje de tu cliente. ¿Cuál es el final de la historia? ¿Ha comprado algo? ¿Se ha convertido en un lead? ¿Ha completado una tarea? Escríbelo todo, porque ése es tu objetivo de conversión.

Lista Pre-mortem (10m)

El análisis pre-mortem en la gestión de un proyecto ayuda a identificar los riesgos que lo pueden hacer fracasar antes de que ocurran. Se trata de imaginar que un proyecto falla, y trabajar hacia atrás para determinar qué podría haber conducido al proyecto a fracasar.

Imagina: que no ha comprado, no ha comprado lo que vendemos (en favor de una alternativa) o que compra a la competencia. Y pregúntate qué ha funcionado mal para que ocurriera eso.

Para cada bache u oportunidad perdida, describe de qué manera más probable puede acabar.

Por ejemplo: qué pasa para este cliente detallista, si un detalle importante del producto se ha excluido del camino o fue difícil de encontrar. Cómo se ve eso (apariencia) y en qué punto esa frustración o ansiedad hace descarrilar la venta. Ahora piensa en arreglos, soluciones alternativas. Te permitirá inmunizar tu embudo de conversión


Esquema de cronología inversa (15m)

Si lo haces al revés, aseguras que acaba en éxito, además enfatizará el causa-efecto, y serás más completo a la hora de definir acciones y razonar por qué el cliente ha tomado cada paso en su camino. También te permitirá considerar alternativas, ramificaciones y construir todos los desvíos necesarios.


Borrador de leyenda (50m)

No te preocupes por tu estilo de escritura, sólo enfócate en comunicar de forma clara y simple qué le pasa a tu cliente a medida que trascurre su experiencia con tu marca. Sé lo más detallado posible. Algunas preguntas adicionales a considerar en este texto: qué ha sido necesario que pasara para que tu cliente completara su objetivo, qué oportunidades te podrías haber perdido, qué lagunas no se han cerrado que le hayan podido contener de comprar, de qué oportunidades (promociones) nos podemos aprovechar, que podrías haber hecho para facilitarle el proceso al cliente.

Escríbelo en tercera persona omnisciente. Un narrador omnisciente es un narrador en tercera persona que nos cuenta una historia desde un papel de demiurgo, es decir, que conoce todas las acciones pasadas, presentes y futuras de todos los personajes, así como sus pensamientos y sus deseos más íntimos. Narra sabiendo absolutamente todo lo que ocurre: las acciones, los pensamientos y las motivaciones de los personajes.

Idealmente se pueden incluir los siguientes elementos:
  1. Una persona. - quién es tu cliente. Puede ser una persona o una persona ad-hoc, que incluye datos relevantes de cliente y insights en cómo prefiere tomar decisiones.
  2. El propósito de la persona. - cuáles son sus objetivos más grandes. Cómo se define. Qué está tratando de conseguir, a un nivel más amplio, de carrera, personalmente, socialmente, etc. Es decir, qué hay en el contexto de su propósito y motivación. Estas cosas hablarán de sus objetivos más pequeños.
  3. El objetivo de la interacción. – qué intenta conseguir interactuando con tu empresa. Cuál es tu objetivo de conversión para este cliente en este estadio de su proceso de compra.
  4. La secuencia de pasos en el plan de la persona.
  5. La razón fundamental de la persona detrás de la identificación del problema y la ejecución de la solución. Describir cómo piensa el cliente antes, durante y después de cada paso del proceso de venta/conversión.
  6. Las decisiones clave que tomará la persona para completar la conversión, y describir también sus necesidades (características, beneficios, testimoniales, reviews).
  7. Las luchas emocionales a las que la persona se enfrentará. Racionalizamos las decisiones, pero las tomamos basadas en dinámicas emocionales. ¿Cómo es la dinámica emocional? ¿Es una necesidad acuciante? ¿Tiene presión de otros? ¿Confianza en la marca? ¿Tiempo vs dinero?
  8. Los objetivos que aplazará una persona. ¿Qué clase de cosas hay que evitar en esta experiencia? Las personas que persiguen un objetivo también tienen preocupaciones, ansiedades acerca de lo que no quieren y lo que no quieren que pase. Si no las redireccionamos o no tenemos en cuenta la posibilidad de que pasen, pondremos en peligro la venta.
  9. Limitaciones y consideraciones adicionales. ¿Podemos hacer algo par redirigirlas o eliminarlas?
  10. Las alternativas razonables que la persona tiene disponibles. ¿Qué otras opciones tiene el cliente? ¿Qué clase de experiencia podría tener con un competidor? ¿Qué pasaría si la inacción permanente o temporal fuera una opción?

¿Y después qué?

La leyenda contiene componentes medibles que se pueden usar para mejorar el embudo de conversión. El libro las desgrana en todo ese journey legend.

Construir una buyer legend no es fácil. La primera vez nunca lo es, de hecho, puedes acabar pensando que te ha quedado un churro. Pero la herramienta como tal es nueva para mí, la encuentro útil y pienso en ella cuando de repente creo que la necesito. Es como un descubrimiento que te llama la atención, que piensas que encaja contigo, con tu trabajo, que se queda ahí instalado en tu disco duro y que conectas con él cada vez que pones en marcha un proceso creativo.

miércoles, 19 de mayo de 2021

Azores: from taking a break to safe by nature

Las Islas Azores son un paraíso en medio del océano. Este archipiélago atlántico de Portugal se compone de nueve islas que configuran un singular jardín de colores. Bien por el color de las flores que predominan en ellas, su vegetación o su terreno y rocas, cada una se identifica con un color diferente. São Miguel -la principal- es la isla verde.

Azores es naturaleza pura, bellos paisajes, senderismo y aventura en un destino totalmente sostenible, que cuida mucho sus recursos naturales y la no masificación turística. Todas las actividades se organizan en un contexto de pleno respeto a la flora y fauna, buscando siempre el equilibrio entre experiencias sublimes y la preservación de los recursos naturales.

Los ejes del posicionamiento turístico en Azores siempre han sido naturaleza y sostenibilidad.

Verano 2020 - Azores is taking a break

En coherencia con ese posicionamiento, el Gobierno de las Azores lanzó en junio de 2020 una campaña de promoción turística bajo el lema Azores is taking a break. Tocaba apostar por la recuperación económica tras la pandemia, pero desde el archipiélago se invitaba a los turistas a no venir. Para ellos lo importante en ese momento era unir esfuerzos para trabajar en un futuro que garantizase la buena preparación de la región de cara a recibir a los visitantes después de la pandemia. 

El mensaje, no obstante, quedó sumamente contrarrestado en el vídeo por una sucesión de imágenes de las islas que precisamente le hacían a uno tener ganas de todo lo contrario: ir (o volver). Sus flores, su vegetación, su fauna, sus lagos, sus volcanes ... todo nos recordaba que ahí estaban ellos, esperándonos para que pudiéramos explorar pronto de nuevo toda la naturaleza única de este destino insular.



Así pues, desarrollaron un plan estratégico de promoción turística en el que había tres líneas de trabajo -turismo regional, nacional e internacional- y en el que, poniendo el foco en la seguridad sanitaria, mantuvieron su posicionamiento en la matriz de impacto ambiental (un elemento de apoyo en el diseño y gestión de proyectos, que genera información para facilitar la toma de decisiones a todos los agentes implicados).


Haciendo los deberes

Los valores de las Azores se han vuelto aún más valiosos en un momento como el que vivimos actualmente. Así que en estos últimos tiempos han hecho los deberes, recibiendo todo un recital de distinciones en el ámbito de la sostenibilidad y del turismo sostenible en un destino centrado en el contacto con la naturaleza y la vida animal:
  • Azores figura en el Top 100 de los principales destinos sostenibles del mundo, una iniciativa creada en 2014 por cuatro organizaciones de Turismo Sostenible: TravelMole.com, VISION on Sustainable Tourism, Totem Tourism y Green Destinations. 
  • Recibió la distinción Platinum por la Quality Coast Platinum, una organización que ha avalado también sus prácticas sostenibles en la costa.
  • Fue elegida como European Safest Destination 2021 por la European Best Destinations -organismo europeo especializado en la promoción de la cultura y el turismo-, que escogió Azores como uno de los destinos más seguros de Europa para las vacaciones en este año de Covid-19. Ese reconocimiento se basó en la seguridad sanitaria, el bajo número de casos y el servicio de salud que incluye pruebas antes de entrar en el archipiélago o en el momento de la llegada, para controlar la transmisión del virus. 
  • También fue calificado como el destino más sostenible por la Earth Check Certification (Earth Check Silver Certified 2019).
  • Se ha convertido en toda una referencia en el ámbito del turismo de aventura de cara a los viajes en este 2021 (Europe´s Leading Adventure Tourism -World Travel Awards-).
Este destino turístico, pues, se ha convertido hoy en el primer archipiélago del mundo certificado sostenible, con una clara intención de trabajar, para este 2021, la unión de familia y naturaleza.


Verano 2021 - Azores, safe by nature

Hace pocas semanas, la ATA -Asociación de Turismo de Azores- ha presentado la nueva campaña de promoción del destino que operará con el lema Azores, seguro por naturaleza.

Al margen de abarcar el mercado de Portugal, la nueva iniciativa promocional de las Azores llegará estos meses -especialmente en medios digitales- a sus cuatro mercados emisores más importantes:  Alemania, Francia, España y Reino Unido. 



El turismo sostenible es por tanto una señal de identidad para las Azores y se observa por todas partes:
  • Viendo delfines y ballenas en su hábitat natural, o sumergiéndose en el azul más oscuro del océano para nadar con una manada de delfines salvajes.
  • Navegando hasta Vila Franca do Campo, islote formado por el cráter de un antiguo volcán sumergido y clasificado como Reserva Natural, con paredes revestidas de vegetación endémica y una piscina natural interior, que se comunica con el mar a través de un estrecho pasaje.
  • Dándose un baño en las aguas termales marrones del Valle de Furnas, y paseando por Terra Nostra Park, uno de los mejores ejemplos de jardines románticos del siglo XVIII, con su colorida variedad de flores exóticas, pequeñas cascadas, lagos y árboles centenarios que le otorgan a este lugar un gran valor botánico.
  • Visitando la Laguna de Furnas, donde se puede contemplar la actividad volcánica de la isla a través de sus calderas, y disfrutar del famoso “Cozido das Furnas”, uno de los platos más emblemáticos de São Miguel.
  • Contemplando las increíbles vistas desde Lagoa do Fogo, un gran lago azul que ocupa el suelo del cráter de un volcán extinguido.
  • Dándose un baño en las aguas calientes de Caldeira Velha, un conjunto de pozas termales reconocidas como Monumento Regional de las Islas Azores, que cuenta con una vegetación muy exótica y variada.
  • Haciendo barranquismo en el Parque Natural de Ribeira dos Caldeirões, rodeados de un paraíso de vegetación y piscinas naturales de aguas cristalinas, que se encuentran entre las rocas formadas por el flujo de la corriente, y desafiando cascadas de más de 6 metros en este parque acuático creado por la naturaleza. 
  • Observando la Laguna das Sete Cidades, la más conocida del archipiélago. Una maravilla de la naturaleza de origen volcánico, con sus diferentes colores de fondo.
  • Degustando un vino blanco de Pico: fresco, ligero, afrutado y peculiar, obtenido de un paisaje de cultivo único -por el suelo de los viñedos, el clima y las prácticas de cultivo ancestrales-, que fue declarado Patrimonio de la Humanidad por la UNESCO.
Como dice el poema de Sophia de Mello, Há um intenso orgulho Na palavra Açor. Y es que los azoreños pueden sentirse bien orgullosos de estar haciendo bien las cosas, apostando por la naturaleza y la sostenibilidad (y ahora, además, la seguridad), como elementos identificadores y diferenciadores de este destino turístico.

viernes, 16 de abril de 2021

Campaña #ParejaApasionada de Pikolin


De un tiempo acá, me da la sensación de que publicitariamente hemos vuelto bastante a la normalidad. Atrás quedó la movilización de las marcas por mostrarnos cómo se comportan ante la situación que vivimos. Cómo se humanizan y se solidarizan con las personas que somos. Estos días, la bandeja de entrada de mi correo electrónico arde de mensajes que huelen a consumismo: por San Valentín, compra. Día del Padre, compra. Por Sant Jordi, compra. Día de la Madre, compra. Compra, compra, compra. Y la misma dinámica de descuentos, promociones y mensajes más o menos creativos para estimular nuestra compra. 

Por eso me gustaría poner en valor a las marcas que llevan a cabo campañas de marketing ingeniosas y estratégicamente bien planificadas. Sencillas, claras, bien pensadas y bien ejecutadas. Y además, en total consonancia con el posicionamiento de mercado que han definido. Porque estas cositas no es que me encanten, no. ES QUE ME ENAMORAN. Así que apoyo, comparto y pongo mi granito de arena en dar visibilidad a la última campaña de la marca de colchones Pikolin.

Éstos son los 5 aspectos clave sobre los que ha trabajado Pikolin en su última campaña publicitaria:

1. Lanzar un reto colectivo
Si buscas en Google "Pareja Apasionada" no aparece ninguna pareja con más de 60 años. Ayúdanos a romper ese tabú. Comparte esta imagen en las redes sociales y ayúdanos a cumplir el objetivo de que aparezca en el top de búsquedas de Google.


2. Compartir un propósito para mejorar como sociedad
Impulsar un cambio social y acabar con estereotipos, convirtiendo al colectivo de los seniors en un referente aspiracional.

3. Transmitir un mensaje claro con el que implicarse
La pasión, el amor y el sexo no tienen edad. Porque ser apasionado o vivir con pasión es una cuestión de actitud, no de edad. 

4. Activar un mecanismo disparador de la viralidad
Poner la pasión en el centro de la conversación, apelando a nuestras emociones para que nos sintamos interpelados. “¿A que te vas haciendo mayor y sigues sintiendo pasión?”.

5. Darle un nombre atractivo a la campaña que a la vez sea identificativo de la acción
Campaña #Injubilables #ParejaApasionada


Hay un último aspecto importante para reforzar la campaña:

6. Velar por su consistencia con el posicionamiento de mercado de la marca
La manera como las marcas nos han transmitido su imagen a través de la publicidad ha ido evolucionando a lo largo de los años: 
  • Años 60-70: la publicidad resalta las características de producto.
  • Años 80-90: los anuncios cambian la perspectiva y ponen el foco en el beneficio que aporta el producto al cliente.
  • Años 00-10: las marcas empiezan a poner al cliente en el centro de sus argumentos. Se vuelven customer-centric y, coincidiendo con la aparición del neuromarketing -el estudio y la aplicación de las neurociencias al marketing-, persiguen la conexión emocional con el público al que se dirigen.
  • Años 10-20: la conexión emocional funciona muy bien, así que se sigue recorriendo ese camino pero se da una vuelta de tuerca más en la búsqueda de esa conexión. Las marcas se sitúan a nuestro mismo nivel, se humanizan para acercarse aún más a nosotros. Antes que clientes, para ellos somos personas
La evolución del posicionamiento de mercado de Pikolin a lo largo de los años ha seguido esa misma pauta, mostrando una trayectoria de libro. Empezó con su baseline El famoso colchón de muelles, que se centraba en resaltar producto ...


... evolucionando hacia el enfoque de destacar el beneficio que aporta ese producto a sus clientes, con su baseline Símbolo del descanso ... 


... para acabar virando desde hace años hacia la búsqueda de esa conexión más emocional con las personas con su Haz algo que te quite el sueño, invitándonos a vivir la vida con pasión, a sentirnos pasionales, vitales y libres. 


Ergo, coherencia máxima del posicionamiento estratégico de mercado de la marca con la campaña de publicidad #ParejaApasionada. Faltaría ver cómo se traduce todo esto en ventas, claro, pero lo que sí se ve es un proceso de construcción de marca fuerte, con sentido, con significado, con una historia y con una evolución. Una marca que se va adaptando a los nuevos tiempos y que trabaja para que la conozcamos y la queramos. A lo mejor ahora no necesitamos comprarnos un colchón pero cuando llegue ese momento, si la marca ha sabido trabajar la notoriedad; si ha conseguido penetrar en nuestra mente, que la tengamos presente, que la conozcamos bien; si ha sabido agradarnos y conquistarnos, seguro que nos miraremos sus colchones. No es un "compra mi colchón". Es sencillamente estrategia de marca. De aquellas que vale la pena tomar como ejemplo o tener de referencia para inspirarse.

domingo, 13 de diciembre de 2020

Estrategias de Marketing según la Fase del Ciclo de Vida del Producto

El producto pasa por distintas fases dentro de su secuencia de ventas y en cada una hay oportunidades y problemas respecto a la estrategia de marketing y el potencial de beneficios. Para formular un buen plan de marketing es muy importante identificar en qué fase está el producto o hacia cuál se dirige.

Afirmar que un producto tiene un ciclo de vida presupone que los productos tienen una vida limitada, que sus ventas atraviesan distintas fases y cada una de ellas representa diferentes retos para el vendedor. Los beneficios varían en las distintas fases y los productos exigen diferentes estrategias -de marketing, finanzas, producción, aprovisionamiento y personal- en cada una ellas.

¿Cuáles son las distintas fases en el ciclo de vida de un producto y en qué se caracterizan?

Fases en el Ciclo de Vida del Producto

  • INTRODUCCIÓN. Las ventas crecen lentamente y aún no hay beneficios debido a los altos costes de posicionamiento del producto.
  • CRECIMIENTO. El mercado acepta rápidamente el producto y existe un incremento sustancial de los beneficios.
  • MADUREZ. Las ventas crecen a un ritmo cada vez menor porque el producto ha conseguido la aceptación de la mayor parte de los compradores potenciales. Los beneficios se estabilizan o disminuyen debido a las numerosas actividades de marketing que deben realizarse para defender los productos de las acciones de los competidores.
  • DECLIVE. Las ventas muestran una tendencia decreciente y los beneficios disminuyen mucho.

La designación de dónde empieza una y acaba la otra es en cierto modo arbitraria y generalmente se identifican mediante el porcentaje de crecimiento o decrecimiento de las ventas.

¿Cuáles son las estrategias de marketing más adecuadas en cada fase?

FASE DE INTRODUCCIÓN

Qué caracteriza a esta fase
Lleva tiempo introducir el producto en el mercado y suministrar a los distribuidores. El crecimiento de ventas es lento (retrasos en la expansión de la capacidad productiva, problemas técnicos, tardanza en conseguir una distribución adecuada en establecimientos, resistencia del consumidor a la hora de cambiar una conducta ya establecida, reducido número de compradores que pueden afrontar la compra del producto -si es caro-).

No hay beneficios o son bajos, porque las ventas también lo son y los gastos de distribución son elevados. Los gastos en promoción también son altos, porque se necesita un esfuerzo importante en dar a conocer el producto, inducir a probarlo y asegurar la distribución en los puntos de venta.

En general, hay pocos competidores que producen una versión básica del producto porque el mercado aún no está preparado para perfeccionar el producto. Las empresas orientan la venta a los compradores más predispuestos a comprar (rentas altas).

Los precios tienden a ser elevados porque los costes son importantes (las series de producción son relativamente bajas), los problemas tecnológicos de producción no se han resuelto completamente y se necesitan altos márgenes para poder afrontar los gastos de promoción que exige el crecimiento.

Cómo ha de ser la Estrategia de Marketing
Muy basada en jugar con el precio y la promoción:


Existen varias estrategias de precios (competitivos, diferenciales y psicológicos). Dentro del primer grupo -en el que se fija el valor de los productos o servicios en función de los precios de la competencia-, se encuentran las estrategias de precios "desnatados" o "descremados", que consisten en fijar un precio de salida más alto que el promedio del mercado con el propósito de captar a los consumidores más interesados y posteriormente rebajarlo con la intención de ampliar el target. En función de cómo combinemos eso con la promoción, tendremos una estrategia de desnatado rápido o lento:

Estrategia de Desnatado Rápido: lanzar el producto a un precio alto y con un alto nivel de promoción, para recuperar el máximo posible del margen bruto por unidad y para convencer al mercado de las excelencias del producto a pesar de su elevado precio, ya que gastos de promoción altos aceleran la tasa de penetración en el mercado. Es indicada cuando:
  • una gran parte del mercado potencial aún no ha percibido el producto
  • los que son conscientes de la existencia del producto pueden estar dispuestos a adquirirlo y pagar el precio que se pide por él
  • las empresas se enfrentan a competidores potenciales y quieren conseguir la preferencia del consumidor por su marca
Estrategia de Desnatado Lento: lanzar el producto a un alto precio y con un bajo nivel de promoción. El precio alto ayuda a recuperar el mayor margen bruto posible unitario y el bajo nivel de promoción permite que los gastos en actividades de marketing sean bajos. Esta combinación puede obtener beneficios del mercado cuando:
  • el mercado tiene un tamaño limitado
  • la mayor parte del mercado tiene conciencia de la existencia del producto
  • los compradores no son reacios a pagar un precio alto
  • no existe una competencia potencial inminente
Dentro de las estrategias de precios competitivos también existen las estrategias de precios de penetración. Es la situación inversa a los precios desnatados o descremados. La empresa pone un precio de salida muy bajo para llegar al máximo de clientes y, una vez generado el hábito entre los consumidores, eleva el coste de compra. En función de cómo se combine eso con la promoción, tendremos una estrategia de penetración rápida o lenta:
Estrategia de Penetración Rápida: lanzar el producto a un precio bajo y gastar grandes cantidades en promoción. Permite la penetración más rápida en el mercado y la mayor cuota del mismo y tiene sentido cuando:
  • el mercado es grande
  • el mercado no ha tomado conciencia del producto
  • la mayoría de los compradores son sensibles al precio
  • existe una competencia potencial fuerte
  • los costes unitarios de producción se reducen al conseguir economías de escala y experiencia acumulada
Estrategia de Penetración Lenta: lanzar el nuevo producto a un precio bajo y con gastos de promoción reducidos. El precio bajo animará o incrementará la aceptación del producto y los gastos de promoción reducidos posibilitarán un mayor beneficio neto. La empresa cree que la demanda de mercado tiene una alta elasticidad de precio, aunque la de la promoción sea rígida. Tiene sentido cuando:
  • el mercado es amplio
  • el mercado tiene conciencia del producto
  • es sensible al precio
  • existe un riesgo de competidores potenciales
Las empresas pioneras en el mercado
Es especialmente importante escoger una de estas estrategias de forma cuidadosa cuando se es una empresa pionera en el mercado. Estas empresas se juegan la oportunidad de mantenerse líderes. Si elige su estrategia para batir récords tal vez está sacrificando sus beneficios a largo plazo en beneficio de las ganancias a corto plazo. La empresa pionera debe considerar los diversos mercados en los que podría inicialmente colocar su producto, teniendo en cuenta que no puede entrar en todos. Hay que analizar el potencial de beneficio de cada producto en cada mercado de forma aislada y combinada, y decidir la estrategia de expansión del mercado.

Pensando en el futuro, el pionero sabe que la competencia entrará en el mercado y será la causa de que caigan tanto los precios de mercado como su cuota. ¿Cuándo sucederá esto? ¿Qué debe hacer el pionero en cada fase del ciclo de vida? Frey describe 5 fases del ciclo competitivo que el pionero tiene que anticipar:
  1. Un solo proveedor: el pionero es el único proveedor del producto, con el 100% de la capacidad de producción y el 100% de las ventas.
  2. Penetración competitiva: surge la competencia porque un nuevo competidor consigue crear una capacidad productiva y empieza a conseguir ventas. Entran nuevos competidores y la cuota de producción del líder y la de mercado caen. Los siguientes competidores a menudo entran en el mercado con un precio más bajo que el líder, en función del desconocimiento de los compradores. A medida que transcurre el tiempo, el valor percibido de la oferta del líder disminuye, lo que fuerza a la baja el precio fijado. Durante la fase de crecimiento rápido se tiende a la sobrecapacidad productiva, de tal forma que cuando se produce una ralentización cíclica, ésta conduce a una reducción de los márgenes hacia niveles más "normales", no entran nuevos competidores y los que existen tratan de afianzar su situación.
  3. Estabilidad de cuota: estabilidad de las cuotas de mercado y de capacidad productiva.
  4. Competencia de productos: el producto se convierte en mercancía: los compradores ya no pagan sobreprecios y los proveedores ganan sólo un tipo de rentabilidad medio. 
  5. Abandono: en esta situación, varias empresas desaparecen. La pionera, que probablemente conserva su posición dominante, podrá decidir incrementar su cuota a medida que otras empresas abandonan, o tratar de desaparecer gradualmente del mercado. 
A medida que la empresa pionera se mueve a lo largo de distintas fases de su ciclo de vida, debe formular constantemente nuevas estrategias de precios.

FASE DE CRECIMIENTO

Qué caracteriza a esta fase
Una vez que el producto gusta a los adaptadores iniciales, la mayoría de consumidores de tipo medio empiezan a comprarlo. Las ventas incrementan rápidamente.

Aparecen nuevos competidores atraídos por la oportunidad que representa la producción a gran escala y la obtención de beneficios. El mercado se expande.

El aumento de competidores lleva a un aumento del número de puntos de puntos de venta y de las ventas de las empresas para suministrar a detallistas y a distribuidores en general.

Los precios se mantienen o se reducen ligeramente a medida que la demanda se incrementa. Las empresas mantienen o incrementan sus gastos de promoción hasta situarlos al nivel de la competencia y continúan educando al mercado. Las ventas crecen rápidamente, disminuyendo el ratio de actividades promocionales en relación a la venta.

Los beneficios se incrementan porque los costes de promoción quedan distribuidos entre un mayor volumen de producción. Los costes de producción unitarios descienden más rápidamente que la reducción del precio, por el efecto de la curva de experiencia.

Cómo ha de ser la Estrategia de Marketing
Hay que utilizar varias estrategias para sostener, todo el tiempo que se pueda, este crecimiento rápido del mercado:
  • Incrementar la calidad del producto, añadirle nuevas posibilidades y mejorar su estilo.
  • Fabricar nuevos productos bajo la forma de nuevos modelos que le permitan defenderse de los avances de la competencia.
  • Penetrar en nuevos segmentos de mercado.
  • Penetrar en nuevos canales de distribución.
  • Cambiar el enfoque de publicidad (no tanto a tomar conciencia sino a estimular la compra).
  • Disminuir precios en momentos oportunos para atraer a los compradores sensibles a precio.
Las empresas que adopten estas estrategias fortalecerán su posición competitiva, aunque su expansión tenga costes adicionales. Invertir en la mejora del producto, la distribución y la promoción puede llevarles a conseguir una posición dominante. Eso puede perjudicar los beneficios actuales pero habrá esperanza para aumentarlos en la fase siguiente.

FASE DE MADUREZ

Qué caracteriza a esta fase
La tasa de crecimiento de las ventas se reduce. Esta fase es más duradera que las anteriores y presenta retos de marketing importantes. La mayoría de productos del mercado se encuentran en esta fase, que se divide en 3 sub-fases:
  • Madurez y crecimiento. La tasa de crecimiento de las ventas empieza a disminuir. No existen nuevos canales de distribución que alimentar aunque aún entran en el mercado algunos competidores rezagados.
  • Madurez estable. Las ventas per cápita se mantienen y aparece la saturación del mercado. La mayoría de consumidores potenciales han probado el producto y las ventas futuras se mantienen por el crecimiento de la población y la demanda de sustitución.
  • Madurez decayente. El nivel absoluto de las ventas empieza a disminuir y los clientes empiezan a adquirir productos sustitutivos.
La ralentización en la tasa de crecimiento de las ventas crea un exceso de capacidad en la industria, que conduce a una competencia intensificada. Los competidores se esfuerzan por encontrar y penetrar en nuevos nichos de mercado. Se adoptan políticas de fuertes descuentos y precios fuera de catálogo. Se incrementa el gasto en publicidad y distribución a la vez que el presupuesto en I+D, para introducir nuevas mejoras en los productos y desarrollar otros que les protejan de los competidores. También actúan como suministradores de marcas privadas. Todo ello erosiona los beneficios, es una etapa convulsa y los competidores más débiles se retiran del mercado. La industria de compone de un conjunto de competidores bien afianzados cuyo objetivo básico es conseguir ventajas competitivas.

Estos competidores pueden ser de dos clases. Existen unas pocas grandes empresas que dominan el sector y que fabrican gran parte de la producción, atienden todo el mercado y consiguen sus beneficios principalmente a través de altos volúmenes de venta y bajos costes. Se encuentran en cierto modo diferenciadas en términos de prestigio por los costes, la alta calidad, el buen servicio, etc. Alrededor de estas grandes empresas hay multitud de empresas que actúan en determinados nichos de mercado, que sirven a sus pequeños y concretos mercados de forma satisfactoria exigiendo un precio diferencial. Éstas pueden incluir especialistas de mercado, especialistas de producto y empresas que atienden de forma especial a los clientes. El problema al que se enfrenta la empresa en un mercado maduro es si debe luchar para convertirse en una de las "tres grandes", y conseguir beneficios por alto volumen y bajo coste, o bien seguir una estrategia de nicho y conseguir los beneficios a través del alto margen.

Cómo ha de ser la Estrategia de Marketing
A veces en esta fase se abandonan los productos más débiles creyendo que tienen poco a aportar, y se piensa en invertir en nuevos productos para desarrollar nuevas líneas. Esta estrategia olvida la baja tasa de éxito de los nuevos productos y el alto potencial que muchos viejos productos todavía poseen. Marcas aparentemente moribundas han experimentado varias veces recuperaciones en sus ventas gracias a ejercicios imaginativos de marketing. Es importante considerar tres tipos de estrategias en esta fase:

Modificaciones del Mercado
Tratar de expandir el mercado de la marca actuando sobre los dos factores que elevan el volumen de ventas. Volumen = Nº de Usuarios de la Marca x tasa de utilización por persona

Cómo incrementar el nº de usuarios:
  • Atraer a los no usuarios (ej/ transporte aéreo).
  • Entrar en nuevos segmentos de mercado, que utilizan el producto pero no la marca (ej/ Johnson and Johnson champú para niños que usan los adultos).
  • Arrebatar clientes a los competidores (Pepsi - Coca-Cola).
Cómo incrementar la tasa de uso del producto por persona:
  • Aumentar la frecuencia de uso (ej/ zumo de naranja en más ocasiones que sólo el desayuno).
  • Más uso en cada ocasión (ej/ anuncios de pasta dientes que muestran cantidad de producto sobre el cepillo de dientes).
  • Nuevos y más variados usos (ej/ recetas en los envases de productos de alimentación).
Modificación del Producto
Se pueden estimular las ventas modificando las características del producto, de varias formas:
  • Mejora de la calidad. Incrementar las prestaciones funcionales del producto (duración, fiabilidad, velocidad, gusto). Esta estrategia de lanzamiento "adicional" -que se promociona con calificativos como "más fuerte", "más grande", "mejor"-, será efectiva en la medida que la calidad sea mejorada, los compradores acepten estas propuestas de calidad y la desee un nº suficientemente elevado de ellos.
  • Mejora de las características de producto: en el tamaño, en el peso, en los materiales, aditivos, accesorios, que aumentan la versatilidad, la seguridad o la conveniencia del producto. 
    • Ventajas:
      • Contribuye al desarrollo de la imagen de marca (actualizada, liderazgo tecnológico).
      • Consigue la fidelidad del segmento de mercado que siempre busca mejoras.
      • Pueden ser adoptadas o rechazadas rápidamente y resultar optativas para los compradores.
      • Son una oportunidad para generar publicidad gratuita y generar entusiasmo en fuerza de ventas y distribuidores.
    • Desventaja: las mejoras son altamente imitables.
  • Mejora del estilo. Mejorar la estética del producto le confiere una identidad única al producto y aseguran la fidelidad de las personas a las que les atrae esa singularidad. Pero será muy importante estudiar si a la gente -y a qué gente- le gustará el nuevo estilo y calibrar muy bien el riesgo de perder clientes que puede implicar el abandono del estilo antiguo.
Modificación del Marketing Mix
Modificar uno o más elementos del marketing mix para incrementar las ventas de productos maduros:
  • Precio: estudiar si una reducción de precio podría atraer a nuevas personas que probaran el producto y convertirlas en usuarios. En ese caso, valorar si deberían reducirse los precios en general o sólo en situaciones especiales (compras de grandes cantidades, descuentos por pronto pago, absorción de los costes de transporte o mejores condiciones de crédito). Valorar también si se deberían elevar los precios para dar una imagen de calidad.
  • Distribución: valorar la obtención de mayor respaldo y exposición en los puntos de venta ya existentes, la penetración en más puntos de venta y la introducción de nuevos canales de distribución. 
  • Publicidad: valorar el incremento en gastos de publicidad, la modificación del anuncio, de su formato o mensaje, de medios, soportes, calendario o frecuencia del mismo.
  • Promoción de ventas: valorar descuentos, retornos, regalos, garantías, etc.
  • Venta personal: valorar el incremento en nº y calidad de la fuerza de ventas, su especialización, sus incentivos de venta, su plan de visitas o el replanteamiento de los territorios de venta.
  • Servicios: valorar si se puede hacer la entrega más rápidamente, si  se puede incrementar la asistencia técnica a los clientes, si puede conceder más crédito.
Hay mucha discusión sobre cuáles son las herramientas más efectivas en esta fase de madurez. Algunos dicen que la promoción de ventas tiene más impacto porque los consumidores han alcanzado un equilibrio en sus hábitos de compra y preferencias y la persuasión psicológica (publicidad) no tiene tanto efecto como la persuasión financiera (promociones de venta). De hecho, muchas empresas que fabrican productos envasados gastan más del 60% de su presupuesto de promoción en esta fase. Hay quien dice que las marcas deberían ser gestionadas como activos financieros respaldados por publicidad y el gasto en publicidad debería ser una inversión en capital (no gastos corrientes). Pero a veces se tira mucho de promoción por sus efectos rápidos y palpables, aunque si se tira en exceso de ella pueden perjudicarse los beneficios de la marca a largo plazo.

Un problema importante es que todas estas modificaciones del marketing mix son fácilmente imitables por la competencia (sobre todo las reducciones de precio y las inclusiones de servicios adicionales). Así que poco a poco todas irán "atacándose" y reduciendo beneficios. En este contexto, es importante encontrar un marco de ideas que rompa el síndrome del producto maduro y permita estimular sus ventas.

Análisis GAP para orientar la investigación de oportunidades de crecimiento
Desarrollado por John A. Weber, la idea clave es disponer de un marco de ideas sistemático que rompa el síndrome del producto maduro (la concepción negativa que se tiene de los productos en esta fase) y permita restablecer sus ventas, identificando posibles deficiencias con las líneas de producto, distribución, uso, competencia, etc. Se trata de valorar:
  1. Cambios naturales en el tamaño del mercado potencial del sector: si las tasas de nacimiento actuales y la evolución demográfica pueden favorecer el consumo de nuestro producto.
  2. Nuevos usos o nuevos segmentos de usuarios.
  3. Diferenciaciones innovadoras de producto.
  4. Añadir nuevos productos a la línea.
  5. Estimular a los no usuarios.
  6. Estimular a los usuarios esporádicos.
  7. Incrementar la cantidad consumida en cada ocasión de consumo.
  8. Nuevos envases a nuevos precios (nuevos tamaños).
  9. Crear nuevos elementos dentro de una línea de producto (nuevos sabores, por ejemplo).
  10. Expandir la distribución: llegar a más territorios.
  11. Desarrollar una distribución extensiva (aumentar el porcentaje de tiendas que tiene nuestro producto).
  12. Conseguir una mayor exposición en los puntos de venta.
  13. Penetrar como producto sustitutivo.
  14. Penetrar directamente en la posición del competidor.
  15. Defender la posición actual de la marca (fidelidad).

FASE DE DECLIVE

Qué caracteriza a esta fase
Disminuyen las ventas. En algunos casos es algo rápido, en otros productos es un proceso más lento. Los avances tecnológicos, los cambios en los gustos de los consumidores y el aumento de la competencia (nacional e internacional) conducen a un exceso de capacidad y una progresiva disminución de precios y beneficios.

A medida que eso pasa, algunas empresas desaparecen del mercado y las que se quedan disminuyen su oferta de productos. Puede que también abandonen los segmentos más pequeños y los canales comerciales más débiles, y que recorten el presupuesto en promoción. En esta fase del ciclo de vida juegan mucho los sentimientos (aceptar que un producto muere no es fácil, "es el primer producto que la empresa fabricó", "la marca ya no será lo mismo sin él" ...) pero también la lógica.

La dirección cree que las ventas aumentan cuando la economía crece, cuando la estrategia de marketing se revisa o el producto se mejora. Pero un producto débil puede seguir ofreciéndose si contribuye positivamente a las ventas de otro producto de la empresa. O si sus ventas ayudan a cubrir costes fijos o cuando la empresa no dispone de mejores posibilidades en las que invertir su dinero.

A menos que haya razones muy poderosas para que se quede, mantenerlo es muy costoso, no sólo a nivel de ingresos o beneficios no recuperados sino también costes ocultos (tiempo consumido en la dirección de la empresa, series cortas de producción que provocan caras puestas a punto de procesos, necesita publicidad y atención de la fuerza de ventas que podría destinarse a otros productos más rentables para la empresa, o incluso puede afectar al prestigio de la marca, por no adaptarse a las necesidades de los consumidores). Pero el coste más alto es el que se producirá a futuro. Retrasar la eliminación de productos en fase de declive retarda la búsqueda de productos que lo reemplacen.
Cómo ha de ser la Estrategia de Marketing
Identificación de productos débiles (desde un punto de vista de oferta y demanda del mercado y desde un punto de vista económico). Análisis de aspectos como nº de años de ventas en declive, tendencia de la cuota de mercado, margen bruto y rentabilidad de la inversión. Decidir si dejarlo, modificar su estrategia de marketing o eliminarlo.

Determinación de las estrategias de marketing
Cuanto menores sean las barreras de salida, más fácil será abandonar el sector y más tentador para las demás empresas quedarse y abarcar la cuota de mercado de las que salen. Harrigan determina 5 estrategias de declive:

  • Incrementar la inversión (dominar o fortalecer su situación competitiva)
  • Mantener el nivel de inversión hasta que se disipe la incertidumbre del sector.
  • Disminuir el nivel de inversión de forma selectiva, abandonando los grupos de consumidores no rentables, mientras se fortalece la inversión en nichos lucrativos.
  • Efectuar inversiones con objeto de recuperarlas rápidamente
  • Proceder al desmantelamiento del negocio rápidamente y disponer de sus activos de la forma más ventajosa posible.

Escogerla dependerá del atractivo del sector y de la fuerza competitiva de la empresa (poco atractivo y poca fuerza, por ejemplo, disminuir inversión o abandonar).

Decisión de eliminación
Si la empresa tiene un producto con una buena distribución que aún conserva un potencial de beneficios, puede venderlo a una empresa más pequeña. Si no, ha de decidir si elimina el producto rápida o lentamente. Y también decidir qué cantidad de repuestos y servicios va a mantener para atender a los compradores incondicionales.

Para los productos de alimentación, algunos autores han descrito estrategias más específicas a lo largo del ciclo de vida del producto.


Y la teoría de ciclo de vida del producto tiene muchas voces críticas, como que las formas del ciclo de vida son demasiado variables en su forma y duración, ya que no tienen una secuencia fija de fases y una duración fija en cada una de ellas. Esas voces insisten en que raras veces se puede decir en qué fase del ciclo de vida está el producto, y que a lo mejor puede parecer maduro cuando lo único que pasa es que ha alcanzado una estabilidad en sus ventas antes de volver a producirse un incremento de las mismas. Añaden además que las formas del ciclo de vida a veces son el resultado de la aplicación de las estrategias de marketing más que del efecto inexorable de la evolución de las ventas.

Con todo, aquí una pauta general a modo de resumen de las características, objetivos de marketing y estrategias para cada fase del ciclo de vida del producto:


Fuente: Dirección de Marketing, Philip Kotler.

lunes, 3 de agosto de 2020

Origami King, el tributo de Nintendo a la historia de Sadako Sasaki

Si queréis tener un detalle con alguien especial y sois amantes de los simbolismos, las conexiones y todo aquello que se hace con delicadeza e inspiración, podéis regalarle una sencilla grulla hecha de papiroflexia. Unas líneas más abajo os cuento aquí todo el significado que este gesto puede tener, pero es que así además contribuís al recuerdo de una historia que merece perdurar en el tiempo.

Y si al destinatario le gusta jugar a la consola también podéis regalarle el último videojuego de Nintendo. Habrá que rascarse más el bolsillo que con la grulla de papel pero la marca japonesa también recoge cierta inspiración en esa preciosa historia en su último lanzamiento al mercado, Paper Mario: The Origami King, un juego con el que está batiendo récords de ventas y que no parece casualidad que se haya lanzado ahora.

Este jueves 6 de Agosto se cumplen 75 años de la bomba de Hiroshima. Sadako Sasaki era una niña que tenía dos años cuando estalló la bomba y doce cuando enfermó de leucemia, por la radiación a la que estuvo expuesta. Ingresó en el hospital y alguien le contó allí la leyenda japonesa de los 1.000 grullas de origami. La leyenda dice que si construyes 1.000 grullas de papiroflexia, los dioses te concederán tu deseo más preciado. Sadako murió al cabo de unos meses habiendo hecho 644 grullas. Sus compañeros de clase, conmocionados, acabaron las 1.000 grullas e iniciaron una campaña de recogida de fondos en la que participaron escuelas de todo Japón y algunos países extranjeros. Querían construir un monumento en su memoria. El monumento dedicado a Sadako es uno de los que te encuentras hoy en día si paseas por el Parque de la Paz, en Hiroshima, en dirección al Museo de la Paz. Es una niña que en la parte más alta sostiene una gran grulla en la cabeza como símbolo de que la paz debería estar siempre presente en nuestras mentes (Sadako construyó las grullas no sólo con la esperanza de curarse sino también de que no hubiera más guerras y reinara la paz en el mundo).

Cada 6 de agosto llegan a la ciudad miles de grullas de origami hechas por niños de todo el mundo, acompañadas de deseos para la paz. Dicen que no morimos del todo mientras haya alguien que nos tenga en su recuerdo. De alguna manera, los compañeros de Sadako contribuyeron a cumplir su deseo. Porque consiguieron que su historia hoy siga viva y que su recuerdo perdure así para siempre.

La grulla en la cultura japonesa es símbolo de muchas cosas y está muy presente en todas sus artes (marciales, literarias, pintura, poesía), que utilizan todos esos simbolismos para inspirarse: BELLEZA (por sus plumas), ELEGANCIA (por sus movimientos), BUENA FORTUNA y PROTECCIÓN de la FAMILIA (porque lucha con agilidad en situaciones de peligro y se defiende con mucha fuerza cuando otras aves atacan su nido). La grulla elige una pareja y se mantiene con ella toda la vida, así que también es símbolo de FIDELIDAD y LEALTAD y es habitual verla en kimonos matrimoniales y vestidos de ceremonia. Por ello suele regalarse en nacimientos, bodas, cuando alguien está enfermo o simplemente cuando quieres a alguien que es importante para ti. Se regala para desear salud, bienestar, prosperidad y felicidad.

También fue inspiración para los samurai, que la utilizaban para adornar sus armas y escudos heráldicos, por lo que también es símbolo del HONOR. Y según algunas leyendas es el pájaro más antiguo de la tierra por eso también se la asocia a la SABIDURÍA y la LONGEVIDAD (vive muchos años). También se la conoce como "el ave de la FELICIDAD", porque griegos y romanos interpretaban su danza como un canto a la alegría y a la celebración de la vida. Y como "el ave de la PAZ" (después de la II Guerra Mundial cogió fuerza la figura de la grulla como símbolo de la paz y la esperanza). 

Me fascina la capacidad que tienen los japoneses para positivizar las cosas. Es algo que les permite trabajar el equilibrio y su paz interior. Y el simbolismo y la delicadeza que hay en todo lo que hacen. El lugar en el que hace 75 años cayó la bomba atómica hoy se llama Parque Conmemorativo de la Paz. Y el museo que hay al final del recorrido, donde se exponen entre otros una réplica de "Little boy" -nombre con el que se bautizó a la bomba atómica que cayó en Hiroshima-, restos de la tragedia, fotografías y explicaciones que literalmente hacen llorar a los visitantes, se llama Museo de la Paz. Nintendo ha sabido trabajar un difícil y delicado equilibrio: crear un contenido que inevitablemente conecta con la memoria histórica, rindiendo de algún modo un tierno homenaje -por el protagonismo que adquieren las figuras de origami y las 1.000 grullas en el argumento-, que a la vez es un divertido juego lleno de guiños a otros juegos de la marca en lo que promete ser una "aventura desternillante".

miércoles, 22 de julio de 2020

Experiencias de Gamificación - Los Juegos de Marketing

Desde que nos hemos adentrado en la Era Digital estamos viendo cómo las marcas buscan crear grandes experiencias de consumo para sus clientes y quieren de nosotros dos cosas muy importantes engagement y datos. Y los juegos, que se han trasladado también al campo del marketing, son algo que da respuesta a todo ello: son una herramienta excelente para obtener engagement datos.

También llamados AdverGames o Brand Games, los juegos de marketing permiten promocionar marcas, productos o servicios. Y aunque no son nuevos, actualmente se están utilizando más que nunca por varios motivos:
  • Jugar nos encanta. Desde siempre. Pero ahora parece que los juegos están cambiando el mundo: ya nos gastamos más dinero en videojuegos que en películas y música, proporcionándole a la industria mundial -con datos de 2022- unos ingresos estimados de casi 200 mil millones de dólares.
  • Es más fácil y rápido crearlos, por la mayor disponibilidad de sistemas de software para hacerlo.
  • Tenemos acceso constante a ellos: ya no hay que conectarse a una consola, siempre están disponibles en nuestros móviles. A través de un juego de marketing la marca puede estar interactuando con nosotros en cualquier momento.
  • Y la audiencia de juegos de entretenimiento es muy amplia.
Los juegos permiten una interacción bidireccional. Mientras en los anuncios de televisión, YouTube o cartelería los mensajes son unidireccionales, los juegos ofrecen experiencias inmersivas, momentos “shareable” o interactividad como ninguna otra forma de publicidad. Además, cuando jugamos nuestro cerebro libera dopamina, uno de nuestros cuatro 'químicos de la felicidad', que entre otras cosas aumenta nuestra capacidad de atención. Así que con los juegos, las marcas nos tienen involucrados ("engaged"), enfocados y atentos a sus mensajes:
  • promocionan sus productos o servicios informándonos justo cuando tienen toda nuestra atención,
  • recopilan información de nosotros (basada en los datos mientras jugamos),
  • apoyan las ventas y la notoriedad de la marca a través del engagement, 
  • también apoyan el crecimiento de la marca, pues la empresa usa los datos recopilados en el juego para respaldar futuras decisiones comerciales
  • y crean impactantes experiencias de marca.
Cómo debe ser un juego
Betty Adamou es la autora de "Games and Gamification in Market Research". Un libro en el que desarrolla un nuevo enfoque para llevar a cabo una investigación de mercados que sea más engaging, a través de los juegos. Todo ello, desmontando ideas erróneas sobre lo que es gaming y gamificación en market research: esto no va de pensar "qué estudio más gracioso" por cómo se usan más colores, gráficos o funcionalidades chulas en la encuesta  o de hacer un estudio "divertido", como tampoco de reformular la manera de preguntar. Eso no es gamificar un estudio. Tampoco es algo que sólo sea para niños o para gente que juega. Y tampoco es cierto que los participantes vayan a estar más pendientes del juego que del estudio, o que vayan a querer trolearnos, por ejemplo, "porque esto es un juego". En el libro se muestra cómo los juegos pueden ser algo clave en investigación de mercados y cómo llevar a cabo un estudio que sea una experiencia positiva para el destinatario, con unos entrevistados que tengan ganas de hacer la encuesta, estimulando así la tasa de respuesta y que no se encuentren ante un cuestionario aburrido, largo o complicado de contestar en algunos momentos. Pero los cuestionarios no son la única herramienta que puede beneficiarse de los juegos y la gamificación.

Ella dice que los juegos tienen cuatro ingredientes - las cosas que hacen que un juego sea un juego:

  • GOALS.- Metas, objetivos, que pueden ser individualistas ("ahorrar dinero para irme de vacaciones" o más trascendentes, en los que trabajamos hacia algo más grande que nosotros, como "ser voluntario en la recogida de plástico de la playa local, para ayudar al ecosistema". Los juegos a menudo tienen ambos tipos de objetivos.
  • AUTONOMY.- Oportunidades para la libertad de elección sobre cómo, cuándo y dónde hacemos algo.
  • RULES.- Reglas sobre lo que se puede y no se puede hacer; limitaciones. En un juego, esto podría ser "si pierdes 3 vidas tienes que comenzar de nuevo".
  • FEEDBACK.- Retroalimentación en forma de resultados, barras de progreso o tablas de clasificación.

Así que 'GARF' se convierte en una práctica mnemotécnica para recordar estos cuatro ingredientes.

Si imbuimos estos cuatro ingredientes en cualquier cosa estamos gamificando algo. Por ejemplo, si insertamos GARF en la pérdida de peso, tenemos Weight Watchers. Insertamos GARF en aprender a codificar y tenemos Code Academy. Insertamos GARF en hacer buenas fotos y tendremos GuruShots. Insertamos GARF en el aprendizaje de un idioma y tenemos DuoLingo. Literalmente, todo puede gamificarse.

Podemos pensar en GARF, pues, siempre que queramos ofrecer a nuestros clientes una buena experiencia de marca que nos proporcione su engagement y sus datos.

martes, 23 de junio de 2020

Cómo proyectar la mejor imagen de marca en 4 pasos

En marketing, definir la imagen que queremos proyectar de nuestra empresa o de nuestra marca, de tal manera que nuestro público objetivo comprenda y aprecie la diferencia competitiva que tenemos sobre los demás tiene un nombre: posicionarse en el mercado.

La palabra posicionamiento se popularizó gracias a dos ejecutivos de publicidad, Al Ries y Jack Trout, que lo concibieron como un ejercicio creativo que se lleva a cabo con un producto.

El posicionamiento comienza con un producto, un servicio, una empresa o una marca pero posicionamiento no es lo que se realiza con él. Posicionamiento es lo que se construye en la mente de los consumidores. Y para desarrollar una buena estrategia de posicionamiento de mercado debemos seguir los siguientes pasos:

1) Seleccionar en base a qué atributo o atributos nos queremos diferenciar de la competencia.
  • Para ello tenemos que pensar en algo que sea RELEVANTE (qué es aquello que nos hace importantes para los clientes) y DIFERENCIAL (qué es aquello que nos diferencia de nuestros competidores), procurando que sea algo superior a otros medios que puedan proporcionar el mismo beneficio y que no se pueda imitar con facilidad. Asegurarse también de que el coste económico de ese atributo es VIABLE para la empresa y ASUMIBLE para el cliente y que podemos COMUNICARLO a nuestro público objetivo. 
La web de atrapalo.com, por ejemplo, utiliza su atributo relevante (ocio) y su atributo diferencial (mejor precio) en su baseline de comunicación -la frase breve y comunicacionalmente atractiva que acompaña siempre a nuestro logotipo y que transmite quiénes somos-.


2) Decidir cuántas diferencias queremos promover (1?, 2?, 3?).
  • Centrarse en UNA propuesta única de venta (unique selling proposition) permite a los compradores recordar mejor el mensaje, especialmente en una sociedad hipercomunicada. Si elegimos uno, merece la pena enfocarse en promover la mejor calidad, el mejor servicio, el precio más bajo, el mejor valor o la tecnología más avanzada
  • Promover DOS diferencias puede ser interesante cuando son dos o más empresas las que reclaman ser las mejores en un mismo atributo. La idea es encontrar un hueco dentro de un segmento de mercado.
  • Muchas personas desean obtener VARIOS beneficios a la vez y en ese caso el reto estará en convencerles de que una sola marca se los puede proporcionar. Sin embargo, a medida que fomentamos el número de asociaciones para nuestra marca ponemos en peligro nuestra credibilidad y nuestro claro posicionamiento. Habrá que intentar evitar entonces cuatro errores importantes de cara a nuestros compradores potenciales: posicionamiento confuso, dudoso (poco creíble), infraposicionamiento (vaga idea de lo que es nuestra marca, sin asociarnos a nada en especial) o sobreposicionamiento (imagen demasiado estrecha de nuestra marca, teniendo sólo en mente una referencia de producto muy concreta).
Al final, las diferencias que debemos promover son aquellas que nuestro público objetivo valora como nuestros puntos fuertes, siendo eso algo que debemos ir revisando periódicamente. Una manera muy buena de conocer cuáles son esos puntos fuertes es preguntar directamente a nuestros clientes qué es lo que más les gusta de nosotros, y podemos hacerlo a través de la herramienta NPS, un indicador del grado de satisfacción de nuestros clientes.

3) Desarrollar una estrategia de marketing mix acorde con nuestro posicionamiento.

Nuestra estrategia de marketing mix se deriva de nuestra estrategia de posicionamiento. Por ejemplo, si nos centramos en un posicionamiento de alta calidad, ya sabemos que nuestro PRODUCTO deberá tener una CALIDAD acorde, un PRECIO más bien elevado, habrá que buscar puntos de DISTRIBUCIÓN de tipo más selecto y PUBLICITARNOS en medios de más categoría. Y este marketing mix será el único camino para proyectar una imagen consistente y fiable de alta calidad.

4) Comunicar nuestra estrategia de posicionamiento de forma eficaz.

Para ello debemos asegurarnos de comunicar de forma convincente esa imagen que finalmente hemos decidido proyectar, identificando aquellos signos físicos que las personas utilizan habitualmente para valorar un determinado atributo. La imagen se comunica a través de diferentes elementos del marketing mix: el precio, el envase, la distribución, la publicidad y la comunicación. Nespresso por ejemplo basa mucho su imagen en la calidad de un producto selecto. Así, sus cápsulas no se venden en cualquier supermercado porque no son cualquier café. Ni tampoco son las más baratas. Y tienen unos envases muy cuidados en imagen. Hay que guardar una coherencia si no queremos deteriorar esa imagen que queremos proyectar en la mente de los consumidores.

Paralelamente hay que tener en cuenta que la imagen general de una empresa contribuye también a la percepción que se tiene sobre la marca, así que será importante también cuidar esa parte de la imagen que se asocia a la empresa que fabrica el producto. Esa imagen de empresa irá muy vinculada a su misión, visión y valores, así como a sus proyectos RSC (de responsabilidad social corporativa). Aspectos que hace muchos años sólo se quedaban escritos en el business plan o en el plan de marketing pero que de un tiempo aquí se han vuelto claves para las empresas, que se esfuerzan en transmitirlos bien a unos consumidores que cada vez más nos estamos volviendo más ACTIVISTAS en el consumo, siendo sensibles y dándole importancia a quién está detrás de lo que consumimos (cómo fabrica sus productos, en qué proyectos se implica y cómo contribuye a crear una sociedad mejor).

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